Da bi efektivno kreirala svoju marketing strategiju, kompanija bi trebalo da raspolaže najširim mogućim informacijama o svojim konkurentima. U tom smislu je neophodno da se u kontinuitetu obavlja komparacija proizvoda, cena, kanala distribucije i promocije konkurenata, da bi se imao uvid u oblasti potencijalne komparativne prednosti.

Do odgovora šta je kompaniji neophodno od informacija o konkurenciji dolazimo uz pomoć sledećih pitanja:

• Ko su naši konkurenti?
• Koji su ciljevi i poslovne strategije konkurentskih kuća?
• U čemu su prednosti, a gde slabe tačke naše konkurencije?
• Kakvu reakciju konkurencije možemo očekivati u slučaju da lansiramo nov proizvod na tržište i sl.?

Identifikacija konkurencije

Uobičajeno, izgleda kao vrlo jednostavan proces identifikovati konkurentsku kompaniju. Tako menadžment Coca-Cole vrlo dobro zna da joj je Pepsi najvažniji takmac na tržištu, kao što Holden u Fordu prepoznaje glavnog konkurenta u oblasti automobilske industrije.

Često, ipak, kompanije bi  trebalo da mnogo šire obuhvate svoju potencijalnu konkurenciju. Tako, kompanija može definisati svoju konkurenciju u firmama istih proizvoda. Ili još šire, gore pomenuti Holden konkurente može tražiti i u kompanijama koje isto proizvode u automobilskoj industriji, i tu prevashodno mislimo na proizvođače kamiona, motocikala pa čak i bicikala. Sledeća skala komparacije se lako može proširiti na trgovinu putem interneta (npr. eBay), jer je danas sveprisutnije trgovanje polovnim automobilima preko tzv. online aukcija. To je put za kompanije koje traže nove oblike posredovanja sa konačnim potrošačima svojih proizvoda/usluga.

Za kompaniju je veoma bitno da izbegne tzv. “konkurentsku miopiju“, tj. da potceni naizgled nebitnog konkurenta, o čemu svedoči sledeći primer:

Naime, Kodak je u industriji filma za fotoaparate konstantno brinuo o stalno narastajućoj kompeticiji od strane Fuji kompanije, ne uviđajući da mu je mnogo veća pretnja zapravo bila revolucionarna era slikanja fotoaparatom bez filma koja je dolazila od vodećih proizvođača digitalnih uređaja za snimanje, kompanija Canon i Sony.

Kompanija najpre može identifikovati svoju konkurenciju u grani industrije u kojoj se i sama nalazi. Na taj način se poslovanje definiše kroz npr.kozmetičku industriju, farmaceutsku industriju, telekomunikacijsku industriju ili pak industriju proizvodnje bezalkoholnih pića.

Čuveni Michael Porter sugeriše sledeće elemente kao vrlo bitne za održavanje kompetitivnosti unutar industrije:

• kupci
• dobavljači
• postojeći konkurenti
• novi konkurenti

Veoma je važno identifikovati konkurenciju u okviru industrijske grane ali takođe i sa stanovišta proizvodnih segmenata. Tako npr. sa industrijske tačke gledišta, Coca Cola može u kompanijama Pepsi i Schweppes videti direktnu konkurenciju kao bazičnih proizvođača bezalkoholnih pića, ali svakako ne bi smela da zanemari ni proizvođače proizvoda poput: ledenog čaja, ostalih voćnih sokova i mineralne vode.

Identifikovanje konkurentskih ciljeva i strategija

Svakako da i konkurencija poput nas raspolaže sa određenim setom svojih poslovnih ciljeva svakome dajući određeni prioritet. U tom kontekstu, našu kompaniju posebno zanima kakvu važnost naša konkurencija daje tekućoj prifitabilnosti, procentualnom tržišnom učešću, vođstvu u oblasti tehnologija i inovacija i sl. Tako dolazimo do uvida u kojoj meri je konkurencija zadovoljna svojim trenutnim statusom na tržištu ali dobijamo i informacije u pogledu eventualne reakcije na neke naše poslovne poteze na tom istom tržištu. Na primer, konkurentska kompanija koja ima strategiju damping cena i čak na dugi rok svoju politiku prodaje zasniva na najnižim cenama, reagovaće burnije ukoliko se naša kompanija odluči za sličnu ili istovetnu politiku nego li da je recimo u pitanju povećanje naših promotivnih aktivnosti.

Ukoliko strategije naše i konkurentske kompanije sliče jedna drugoj, veća je verovatnoća agresivnije uzajamne borbe na tržištu. Tako i dolazimo do definicije strateške grupe koja pretpostavlja grupu kompanija u jednoj industriji koja sledi istu ili sličnu strategiju na datom tržištu.

Iako je pretpostavka najintenzivnije konkurencije unutar svake od strateških grupa, postoji rivalstvo čak i između samih grupa. To je iz razloga što ponekad kupac/krajnji potrošač ne može da sagleda ko od ponuđača nudi kvalitetniji proizvod/uslugu i u tom smislu odmeri adekvatnost cene. Takođe, može se desiti da članovi jedne strateške grupe zbog strategijskih promena unutar svojih firmi pređu u neku drugu stratešku grupu. To se lako može dogoditi promenom samo jednog od faktora marketing miksa (karakteristike proizvoda, cena, distribucija i promocija).

Iz gore pomenutih razloga sasvim je razumljivo zašto je od interesa kompanije da iznađe informacije o konkurenciji i to prevashodno sledeće elemente:

• marketing miksu proizvoda/usluge
• politici cena
• strategiji prodaje
• promotivnim kanalima
• razvoju novih konkurentskih proizvoda
• ostalim strategijama

Radi tumačenja konkurentskih strategijskih elemenata kompanija mora da angažuje ili nekog unutar svojih redova ili treću stranu (uključuje širok spektar mogućnosti od: reklamnih agencija, bankara, agencija za finansijski konsalting, potrošača, distributera, finansijskih analitičara, kanala nabavke, trgovinskih asocijacija i vlade). Često se neke od informacija o konkurenciji mogu pribaviti  na njihovim sajtovima, novinskim konferencijama i njihovim konkretnim poslovnim aktivnostima na tržištu.

Ispitivanje jačine konkurencije i njene potencijalne reakcije na tržištu

Istraživači unutar kompanija moraju izvršiti pažljivu analizu jakih i slabih tačaka konkurencije ne bi li dali adekvatan odgovor na pitanje o ponašanju konkurencije na tržištu. Naravno da će biti vrlo teško doći do nekih od njih. Na primer, iskustva pokazuju da je izuzetno teško proceniti udeo konkurentskog tržišnog učešća zbog često neraspoloživih podataka o tome. Iz tih razloga se smatra da se do podataka najčešće dolazi putem tzv. sekundarnih izvora, a to je preko ličnih kontakata i glasina sa samog tržišta.

Sledeći ništa manje važan korak, nakon sagledavanja konkurentske SWOT analize je moguća konkurentska reakcija na tržištu. Svaki konkurent se različito ponaša na tržištu. Neki konkurenti npr. reaguju samo na pojedine poslovne poteze naše kompanije, neki pak na gotovo sve. Tako na primer, konkurencija kompanije Colgate – svetski poznate kompanije za proizvodnju pasti za zube, vrlo oprezno nastupa na tržištu, jer je svesna vrlo agresivne reakcije menadžmenta Colgate-a tim povodom.

Poslovna orijentacija preduzeća

U orijentaciji preduzeća ka svom globalnom okruženju razlikujemo tri pozicije:

Preduzeće koje je usmereno ka konkurenciji – je ono preduzeće čije poslovne aktivnosti prevashodno zavise od poslovnih poteza koje načini konkurencija. U tom kontekstu, preduzeće pažljivo prati svaki konkurentski korak ne bi li iznašlo najprofitabilniju formu poslovanja. Ova strategija ima svojih pozitivnih i negativnih strana. Pozitivno je to što preduzeće zauzima takmičarsku, borbenu poziciju na tržištu time što konstantno vrši monitoring potencijalno slabih tačaka kod konkurencije i determiniše vreme za konkurentski napad. Negativna strana strategije leži u činjenici da preduzeće nema samostalnu poslovnu politiku već kompletno zavisi od konkurentske poslovne politike i strategije.

Preduzeće koje je usmereno ka krajnjem potrošaču – preduzeće koje fokus svog poslovanja stavlja na konačnom kupcu. Na ovaj način preduzeće vrlo detaljno prati navike, stavove, želje i potrebe svojih kupaca u potpunosti se prilagođavajući njegovim tržišnim potrebama. Kao konsekvenca ovakve orijentacije, preduzeće zanemaruje ostale bitne elemente svog okruženja – svoju konkurenciju i ostale elemente na tržištu.

Preduzeće koje je usmereno ka tržištu – preduzeće koje u isto vreme pomno prati i svoju konkurenciju i svoje potrošače. Svakako da je ovo najidealnija poslovna politika preduzeća.

• Strani jezici
• Informacione tehnologije
• Poslovne veštine
• Ostali tutorijali