Ljudski rad kao svesna i svrsishodna delatnost motivisan je nizom bioloških i socijalnih motiva. S tim da ljudi zadovoljavaju svoje potrebe prema određenom redosledu, i nemoguće je istovremeno zadovoljiti sve ljudske potrebe. U zadovoljenju ljudskih potreba postoji određeno pravilo, a ono glasi da u zadovoljenju ljudskih potreba prednost dobijaju jači motivi, motivi koji su u datom trenutku najvažniji.
Taj nazvažniji motiv naziva se dominantnim motivom. Iz redosleda dominacije motiva proizilazi i njihova hijerarhija – sistematizovani red važnosti motiva u zadovoljenju ljudskih potreba. Na tom planu nastale su brojne teorije, od kojih su sa stanovišta menadžmenta ljudskih resursa najznačajnije:
Teorije motivacionih potreba
1) Hijerarhijska teorija potreba Abrahama Maslova. Po ovoj teoriji ljudske potrebe su hijerarhijski organizovano razmeštene u nekoliko nivoa:
Analizirajući navedene potrebe, Maslovljeva teorija je kompleksna i kompletna teorija ljudske motivacije, u kojoj je motivacija za rad samo jedan, iako vrlo značajan segment, koji saznanja o motivaciji za rad mora crpeti i iz drugih segemanta motivacije.
Kako menadžer primenjuje Maslovljevu teoriju u praksi?
- biološke potrebe: radeći bolje, više i kvalitetnije zaposleni će obezbediti sebi i svojoj porodici hranu, stan i sredstva za život. Krov nad glavom je vaš urgentan probel i u rešavanju tog problema pomoći će vam kompanija, što će naravno zavisiti od vašeg rada i zalaganja u njoj;
- potrebe za sigurnošću: menadžment teži da poveća sigurnost posla, da smanji rizik od povreda i štetnosti, da pruži pravedne uslove za penzionisanje, da obezbedi medicinske i druge usluge, organizuje ishranu, rekreaciju i drugo;
- potrebe za pripadanjem: realizuju se kroz različite forme socijalnih veza i kontakata koji se mogu organizovati i van radnog vremena (sport, rekreacija, drugarstvo);
- potrebe za poštovanjem: ostvaruju se kroz promociju, unapređivanje, sticanje znanja i sl)
- potrebe za samoaktuelizacijom: postavljanje zaposlenih na visoke stručne poslove, gde menadžer ima mogućnosti da samostalno donese odluke o postavljanju.
2) Dvofaktorska teorija Frederika Hercberga. Ova teorija značajno redukuje Maslovljevu teoriju hjerarhijskih potreba, zastupajući dvofaktorske potrebe motivacije za rad. Te potrebe se realizuju kroz:
- higijenske (preventivne faktore) i
- motivatore (faktore sadržaja posla).
U ”higijenske” faktore sapdaju: poslovna politika preduzeća, rukovođenje, nadzor, sigurnost posla, plate i uslovi rada. Ukoliko su ovi faktori prisutni u kompaniji u visokom kvalitetu i kvantitetu, oni će sprečiti da dođe do nezadovoljstva zaposlenih i obrnuto. Međutim, njihovo prisustvo ne motiviše zaposlene na rad, već održavanje statusa QWQ.
U ”motivatore” odnosno sadržaje posla spadaju: zanimljivost posla, odgovornost, usavršavanje, napredovanje, ugled i slično. Njihovo prisustvo doprinosi osećaju zadovoljstva i podstiče zaposlene na veću motivaciju za rad.
Kako menadžer primenjuje Hercbergovu teoriju u praksi?
Da bi motivisao radnike menadžer treba da radi na unapređenju faktora iz grupe higijena. Menadžeri su dužni da higijenski fakotri stalno budu prisutni kod zaposlenih, a zatim da ih motiviše unutrašnjim motivima vezanim za sam sadržaj posla.
Mnoge kompanije na zapadu su na bazi Hercbergove terorije izgradile svoj program obogaćivanja posla. Ovaj program baziran je na:
- povećanju odgvornosti zaposlenih za planiranje, obavljanje posla i kontrolu kvalteta;
- povećanje autonomije zaposlenih,
- davanje mogućnoti zaposlenim da samostalno obave posao i da dožive rast i razvoj karijere kroz rad.
3) Lokova teorija jasno definisanih ciljeva: ova teorija polazi od jasno postavljenih i definisanih ciljeva kako bi se zaposleni motivisali da ciljeve kompanije efikasnije ostvare. Više je nego jasno da ljudi bolje rade:
- ako imaju izazovne ciljeve koje prihvataju;
- ako im se obezbedi povratna informacija o rezultatima ostvarenog rada;,
- ako dobiju odgovarajuću nagradu kada ostvare cilj.
Kako Lokovu teoriju primenjuje menadžer u praksi:
- menadžer kompanije određuje jasne,konkretne i merljive ciljeve;
- ukljujčuje ljudske resurse u postavljene ciljeve;
- uspostavlja saradnju, postavlja pravične ciljeve i zadatke;
- ciljevi treba da su izazovni, ali primereni sposobostima zaposlenih;
- nagrađuje postignute rezultate novčanim i drugim nagradama.
Na zapadu se ova teorija pokazala jako praktičnom i efikasnom teorijom. Postupak rada često je poznat zaposlenom, ali ako ne zna cilj zbog kog radi posao motivacija će izostati. U tom smislu ilustrujemo sledeći primer:
Ljudi nemogu da rade ako ne znaju cilj:
Grupa zatvorenika puštana je svakog dana iz zatvora. Dato joj je da kopa rupu, a zatim da ih u drugoj polovini dana zatrpava. To se ponavljalo više puta. Pri tome ljudima nije saopšten cilj. Bunili su se, bili frustrirani, radili bezvoljno, a zatim su odbili da rade. Nije im bio jasan cilj.
4) Teorija poteba postignuća MeClellanda: Ova teorija isključivo je usmerena na motivaciju za rad, i radno ponašanje objašnjava značenjem pojedinačnog motiva koji smatra osnovnim, a cilj nagrade je osećaj zadovoljstva i ponosa. Potreba zapostignućem smatra se individualnom predispozicijom.Teorija potreba postignuća usmerena je na one pojedince i grupe koji se nalaze na višim položajima u organizacionoj i društvenoj strukturi.
Ova teorija često se koristi za objašnjavanje menadžerske motivacije. Ljudi se razlikuju po svojoj težnji ka postignuću i uspehu u poslovanju, preduzetništvu i slično, i iz te činjenice proizilaze i različita ponašanja i rezultati. Tako motiv postignuća postaje ključni faktor ekonomske uspešnosti, i vrlo bitna dimenzija preduzetničkog duhaposlovnog rizika i sposobnosti.
Ovo su za menadžment ljudskih resursa najvažnije toerije, a iz njih možemo da izvučemo kratak zaključak –”radnik u procesu rada prvo mora da zadovolji svoje biološke pa tek onda socijalne potrebe”. Aktom stupanja u radni odnos, tj. zapošljavanjem, radnik stiče osnovne pretpostavke da može zadovoljiti biološke motive sebe i svoje porodice, ali time stvara pretpostavke da može zadovoljiti i niz socijalnih motiva u prvom redu motiva sigurnosti, motiva za afirmacijom ličnosti i slično.
Hijerarhija motiva, i redosled zadovoljenja ljudskih potreba umnogome zavise od karaktera globalnog sistema, kao i od važećeg sistema vrednosti. U uslovima siromaštva, nezaposlenosti, čoveka ne pokreću motivi obilja već motivi oskudice, bede i nemaštine, a u zadovoljenju svojih potreba često nailazi na mnogobrojne prepreke, koje dovode do stanja frustriranosti ili frustracije.
Posledice frustracije na radu
Dakle, pod frustracijom podrazumevamo određene prepreke koje nas sprečavaju u zadovoljenju mnogobrojnih motiva. Posledice frustracije na radu iskazuju se kroz sledeće simptome:
* agresiju – to je najčešća reakcija radnika na frustraciju,a sastoji se u tendenciji da se napadne uzrok frustracije. Na primer:radnik teži da reši stambeno pitanje putem stambenog kredita u organizaciji, ali kredit ne dobije, on postaje ljut, frustriran, i svoju agresiju prenosi na rukovodstvo organizacije.
* rigidna ponašanja – ponavljanje istog načina ponašanja, iako se taj način reagovanja ranije pokazao nekorisnim,
* neuroze – to su psihički poremećaji, tj. blaži oblik duševnog obolenja, karakteriše otežan kontakt s radnom sredinom, fobičke reakcije. Tj. strah od razlitih situacija u organizaciji,osećaj umora, iscrpljenosti i slično.
* psihosomatski poremećaji – reč je o raznim organskim obolenjima, u prvom redu poremećaj metabolizma kao posledica frustracije na poslu.
U cilju sprečavanja negativnih posledica frustracije radnik u procesu rada često koristi različita sredstva odbrane, tzv. odbrambene mehanizme. Pomoću njih radnik se oslobađa neprijatnog psihičkog stanja izazvanog frustracijom. Navodimo neke odbrambene mehanizme:
* kompenzacija – je odbrambeni mehanizam čiji je zadatak odbrana radnika od osečanja manje vrednosti. Na primer radnik –tehničar nije dobar u visokogradnji ili je dobar u projektnom birou i želi da očuva ”imidž” da je i dalje neko i nešto.
* sublimacija – je odbrambeni mehanizam koji se ogleda u prenosu psihičke i fizičke energije na drugi cilj, jer prvobitne ciljeve ličnost nije ostvarila , npr. zaposlena žena ne može da zadovolji svoj motiv materinstva pa se posvećuje razvoju lične karijere:
* racionalizacija – je takav odbrambeni mehanizam pomoću kog radnik da bi opravdao slab radni učinak umesto pravih razloga koje bi rukokvodstvo osudilo, iznosi lažne razloge, čime pokušava da obmane i rukovodstvo i samog sebe;
* identifikacija – je takav odbrambeni mehanizam, gde radnik svoj neuspeh u organizaciji, zadovoljava sa uspehom drugoga i sa tim drugim licem se identifikuje. Na primer: radnik nije mogao postići uspešnu karijeru, pa tera vlastitu decu da to ostvare.
* projekcija – je takav odbrambeni mehanizam, kada svoje želje i motive ne možemo zadovoljiti, jer je način njihovog zadovoljenja u suprotnosti sa moralnim i pravnim normama, zadovoljavajući ih tako što drugom pripisujemo postojanje takvih želja i motiva. Dakle, svoju slabost koju ne želimo priznati projektujemo na druge osobe.
* represija – je odbrambeni mehanizam kojim potiskujemo motive iz svoje svesti, jer su u suprotnosti sa socijalnim i etičkim normama. Znanje o postojanju takvih motiva izaziva uznemirenost i osećaj krivice. Na primer: zaposleni u procesu rada pozajmi alat od susednog radnika, i ”zaboravi”da to vrati,a nevraćanje pomenutog alata ima izvor u želji da se alat za sebe trajno zadrži, a takav motiv izaziva uznemirenost i osećaj krivice.
Gotovo svi pomenuti odbrambeni mehanizmi javljaju se kod velikog broja ljudi u procesu rada, kao oblici ponašanja koji pomažu prilagođavanju u datoj organizaciji i koji donose oslobađanje od nemira i napetosti izazvanih frustracijom.
